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第63章（第1页）

首先说职业发展通道设计。即华为员工只有具备了某个专业级别二级资格之后才可能成为三级管理者，这也意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般都是从优秀的专业骨干中选拔产生。在这个多通道晋升模式中，每个员工至少可以选择两条职业发展通道。技术人员在获得二级技术资格之后，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。而一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位。这样也就解决了“万众一心奔仕途”的问题，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。

在这个通道模式中，任职资格标准是以行为举证为核心的。因为员工持续产生高绩效所需要的关键行为，最能体现任职者的胜任程度。正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。

其次再说职业能力等级标准制定。事实上，如今流行于许多企业中的以绩效为标准的评价体系，存在着很多偶然性。华为认为，行为是产生绩效的最直接因素，所在行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效结果以及在完成工作中的过程行为。这既避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则，也摆脱了传统的论资排辈。

最后说一下职业等级认证。认证可以分为初次认证与周期性认证两种。职业发展等级资格标准规定了职业发展路径上不同能力等级的要求，初次认证就是按照不同员工的能力级别，为他们找到符合自己的岗位。在这一阶段，员工的实际行为能力决定了其职位的高低。

初次认证之后，将来每隔一两年华为的人力资源部都会对员工的职业发展状况进行周期性认证，并根据认证的结果将其调整到适合员工的职位。这里的“适合”有三种情况，一是提升到了更高的职位，或者原地不动，或者被降级。

任职资格制度的推行与业务流程变革起到了相辅相成的作用。在任职资格标准的设计中，不仅仅会对工作的最终结果提出要求，同时也会对是否制定工作计划、计划制定的水平做出具体的规定。这样也促使华为员工重视工作计划的制定。在任职资格标准中，不仅仅要求工作质量，还会看是否符合相应的标准规范，是否能够有效地利用各种资源并一次性做好，这样也有助于改变不按规范的“狼性”。

华为的职业化与引进集成产品开发等流程变革是一个大方向上的两条线，虽然开始的时候任正非并不一定清晰地知道这两条线之间的关系，但是这两个变革的同时发生却客观上帮助华为把一个几乎很难成功的历史性企业制度与企业文化变革进行了下来。

对于任正非而言，任职资格体系建设的另外一个目的，就是通过组织群体能力的提升，让企业摆脱对个人的依赖。

任职资格是人才群体成长的组织保障机制，通过任职资格体系的建立和应用，逐步实现组织人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批量生产。华为虽然最终也没有像任正非当年所期望的那样，诞生出100个李一男，100个郑宝用，但是却培养出了成千上万个素质整齐、做事职业、凡事能打80分的员工。这是华为能打国际仗的最重要基础———“众人划桨一样齐”的能力。

四、“鲶鱼效应”的极致运用

但凡了解一些人才管理的人都知道这样一个名词：“鲶鱼效应”。

西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼会自然地加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。

这种被对手激活的现象在经济学上被称作“鲶鱼效应”。

一个企业的人才管理也是这个样子。无论是传统型企业还是自我管理型企业，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入团队，制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把“鲶鱼”放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则，老队员的颜面就无处存放了。

而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，“鲶鱼”的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。

正是出于这个原因，任正非在华为引进了“鲶鱼效应”。1996年1月，任正非做出了令业界震惊的举动：市场部所有正职干部———从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告：述职报告和辞职报告。公司采取竞聘的方式，根据其表现、发展潜力和企业发展需要，只批准其中一份报告。在竞聘考核中，大约有30％的干部被替换下来。这就是震惊整个中国企业界的大事———市场部干部集体大辞职。

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