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第509章 真后悔做少了（第2页）

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当然，这里解决问题的能力，都是相对的。

去年叶华就对外公开了在公司组织变革思路，在讨论会上透露了三个方面的组织变革，即合同在各地代表处审结、人才差异化管理、干部管理。

组织变革主要目的是为了避免官僚主义产生，增强作战能力。此要求高级干部三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层，至少每年要去一、两个月。

任何变革都会遇到困难和阻力，为此，叶华要求以作战序列为切入点，分三层推进，第一层，从代表处和代表处运营商业务系统部，基层变革先启动，第二层到地区部有关能力中心、资源中心的建设，第三层到部门运营商业务，用三至五年时间逐步完成整个公司的组织变革。

对于干部和人才管理，强调的专业类岗位是高稳定、岗位责任制、无年龄限制、不需要循环流动，待遇也能有稳定的生活保障。

继续坚持对管理者的末位淘汰制。如果想挣钱多，上战场冲锋去，英勇冲锋才有破格提拔的机会。

随着公司规模增长，高级干部越来越集中在后方，前方面向客户的就剩下低职级人员。如果权力审批集中在上层，带来的后果是什么？官僚主义产生。叶华曾去过大马岛，他们纯利几千万，办事处主任只有14级。叶华去米国德州的办事处，那时候的德州通信设施少，座谈时下面黑压压坐了一大片人，办事处主任只有17级，叶华对胡玲玲说，能不能对德州办事处试行变革，德州办事处没有必要对齐每个专业。叶华去意大利代表处，这么小的国家市场，有线、通讯分工太细，后来强调系统部要围绕作战实现端到端全流程打通。东德代表处连续两年亏损，当时叶华去座谈，下面也是黑压压一大片，有位hr来了三年，居然没有一天下过基层。有个代表处一位员工热情奔放、谦虚可人，16年工龄，16级，而且跨几个地区部工作过，这个人内部公关能力强，就是没有作战成绩，各级领导又喜马屁，人用错了地方。如果选择到国际会议中心作接待经理，也许不至于被淘汰，选错了岗位难免被淘汰。现在实行代表处变革，内部公关作用不大了

如果总公司按照这个体制运作下去，前途堪忧，叶华才有了变革动机，希望能调整过来。她们不能一直躺在胜利的功劳簿上，否则有可能就会输掉。

要选拔一批在前线作战有成功经验的人，提拔起来，让他们担负授权的指挥责任。这样的将军多了，后方流程就不要这么长；高职级的部门干部要敢于下“连队”当兵，在战火中检验，重新争取自己的职位。当然，并不是说现前线岗位人员原地涨级，而是提高了岗位任职标准，按照新的标准去选拔能担负职务的人，现岗位人员要多努力，她们有优先被选拔权。优秀“弹头”，不只是指最尖上的系统部的铁三角，还包括“弹药”在内的客户粘性和网络粘性岗位。当一大批“将军”、优秀专家在前线作战的时候，后方很多流程实际上都不需要这么复杂，这样倒逼部门大幅度精简。

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