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第174部分（第1页）

又推给工程师，新来的工程师对这些又不太熟，技术和品质经理也都是刚上任的，对某些方面上的认识也不熟，更别说有出拍板了。MRB报告也没有人拍板，经常一拖好几天。

最后发展到：一些主管、经理开会动不动扯到流程、扯到制度有问题。生产经理带头扯皮推卸责任的情况非常严重，品质经理也见到生产经理带头跟着扯，越来越乱。

我以为可以在淡季可以对公司进行大规模的培训和文件沉淀，以及对新体系的完善工作，使大家熟悉新的体系，熟悉了新的体系后，做起事情来比较得心应手，扯皮就会少了。在培训上，我也不断地给员工鼓舞士气，加强大家的工作意识，越是淡季，越不能打击大家的猾性，越要鼓励大家。

但是扯皮的事情看起来一天比一天还严重，没有在根本上的解决。臻总查出柴油使用金额比正常比例高了三分之一，问我和财务部这到底是怎么回事，训了我们几次，我让人查下是不是油管是漏的，结果不是油管泄漏。后来发现柴油用量增加的原因是产品出现的问题，没人敢拍板才因此的，一台铸造机熔料每小时烧柴油140元，加温需要几个小时，所以又不能随时停止不溶料，如果扯皮扯一大圈的话，柴油就会在那边不停的空烧，扯上一天，一千多元就浪费了，一天扯上两个产品就浪费几千元，难怪柴油浪费了近5万元钱。

我感觉事情的严重性，在连续这样下去，大家就会熟悉体系扯皮风依然不断，当我刚来臻河报到时，公司原有的扯皮风很快就刹住了，有很明显的卒，但现在又死灰复燃，也许是自己的工作上没有做到位，要反省自己，想想自己哪里出现了问题，怎么样改善。看来有必要和部门经理、主管、工程师进行一次全体会议，实行解决战略，讨论现在的局势，更好的了解。我利用了晚上的时间和各个部门的主管、工程师和经理进行了沟通，大家可以尽情的发表，心里想怎么说就怎么说，有什么意见都可以说，不用忌讳什么，就算是我个人在某方面的缺点，做事的不足都无所谓，我愿意对大家坦诚。经过一周的面谈，我最后归纳了目前存在的四个主要问题：

1。没有在基础上底层的改革导致事态的拔苗助长，一项改革还没真正落实到位，另一项改革又开始来了，一波未平一波又起弄得大家疲于奔命，更多的制度和流程没有落实到位，人员变动频繁、培训过多很多是走过场大家一天到晚在开会和培训，没有时间解决具体问题。

2。总经理决策过快、魄力下降、执行力下降、原则性下降、了解现场比以前更少、有时会过于照顾面子、有时训起人来却扣帽子、开始喜欢听人报喜、对下面压力不够、现在凝聚力也下降，总之以前的优点改掉了许多，缺点却改出不少来了等等。

3。品质状况变差，没人拍板，一单做完后不会对品质和成本进行分析和检讨。

4。制度流程建全了，扯皮却多了，有人忙有人闲，各人只管着自己的一亩三分地，对上游和下游根本不管。

我都一个一个问清楚具体的事例。关于改革拔苗助长，指生产部黄经理进来后，生产流程的变动以及组织结构的变动；加上品质部同时推动包装和外协喷油、电镀品全检，以及PMC部推动物料编码工作，三项改革同时行动，让大家疲于奔命。

我也从此总结了一个教训，刚进来臻河为什么改革能成功，一是抓住了本质，统筹计划和清呆滞产品，使交期从45天降到30天以下，清理了呆滞品盘活了资金；二是不同时推动几项大改革，如PMC部推动改革，与PMC工作密切的生产、品质和技术就不进行大的改革，这样有一个部门主导，其他几个部门协助，改革就顺利些。而现在生产流程的变动、生产组织结构的变动、包装外协品的全检、物料编码等，工作量都非常大，阵脚就打乱了。比如物料编码，从固定资产到原材料、成品、工具、模具等都亦码，编码后要培训大家使用，大家要在表单上填，这些都是工作量非常大的工作。

现在这三项改革同时推动，涉及面又非常广，生产、品质、PMC都是主导部门，自己负责的改革要主导，还要协助其他部门的改革，自然疲于奔命效果也大打折扣了。比如包装和外协产品全检，基本上涉及了所有的产品，于是生产效率明显下降，我决定马上纠正过来，根据ABCD客户类别先从D类开始进行试行全检，逐步推广到A类，一步一步来，这样就好很多了。

第二点关于自己的问题，我做事做人方面大家还是认可的，谈得比较直率。我自己也发觉，辞职事件后，自己性格好像变了一些，学会为了自己的路好走些，必须也留条后路给别人，不要直接的批评或者责怪，这样我就学会容易忍了，原则性也更差了，也开始态度良好了，对待臻总也更敬畏了。

虽然臻总在以前总对我说不要有一种打工心态，要有一种二老板的心态，但是自从马副总和老板娘的一些事让臻总对我有意见，特别是我知道臻总和别的顾问一直联系，有更换自己的想法，而且多次在我面前提起，加上钱经理等人来了后，不断在臻总面前说我的坏话，让臻总对我也开始有看法，还有臻能河他自己本身遇到的麻烦事情，这些因素导致我考虑有可能臻河改革成功，自己却成为改革烈士，于是魄力就下降了，人的心态一起变化，其他的毛病也就跟着来了。

产值高速增长后，也产生一种自我膨胀心理，也喜欢听人报喜，听到不好的消息脸就容易沉下来，这可能是人在某种成功或胜利之后的一种沽名钓誉的心理，看来自己也一样有小人得志的心态。我对这些评价一一进行了反思，有的评价可能有些片面，有的还是比较符合的，不管如何，虚心接受，不对的就慢慢改正，我感谢这次淡季，如果下半年一直旺下去，我相信公司的产值会突飞猛进，但自己的傲气也会和产值一起猛涨，自己一天到晚说别人不要成为年羹尧，说别人小人得志，自己成了小人得志都不知道，淡季让自己有机会反思。

我发现，性格直率者通常胜利之后也容易沽名钓誉，刚愎自用，这种性格的人实际上脆弱，一理失败挫折就容易自卑，只有磨炼成坚韧的性格，才会胜不骄，败不馁。这一次，真的感谢这帮管理层对自己直言不讳的忠告。特别是导致自己魄力下降原则性下降的原因，我想想有点好笑，自己以前在任何公司做事从来都不考虑自己，想这么多患得患失干嘛？凭自己的能力还找不到工作吗？即使成为烈士，自己一年的改革经历也是一笔宝贵的财富。想通了这一点，我的心中豁然开朗。

关于没人拍板，主要是技术主任马祥安辞职，品质主管和工模主管被两家小公司分别挖走，大家都是新人，对于产品不熟导致不敢拍板。臻总打算叫原技术主任马祥安和品质主管贺步高回来，但我不太同意这种做法，马祥安回来，以他的性格，如何与新来的技术经理司马冬沟通？我相信，不敢拍板的情况，这是新老交替的原因造成的，再过两三个月，这种情况肯定有改观。而且，这也跟臻总不能容忍别人犯错有关，别人拍板决策错了，又找人来训斥一顿，谁还敢拍板，一个人的成长和经验积累是以失败为代价换取的，不允许人犯错，他就会重复不停地犯错。

臻总还是坚持叫马祥安和贺步高回来，我说服不了臻总，之后，臻总的情绪急转直下，大事小事都开始参与，我还是欣赏前几个月的臻总，不会什么鸡毛蒜皮的细节都管，但现在，他什么都要去管我阻拦不了，我一阻拦，臻总就扔出一句话：“我不参与会更多问题？”就是因为老板什么都参与，大家才无法成长，但自淡季以来，臻总经常情绪化发脾气，不停指责我对一些细节问题跟踪力度不够。

我在开会也发现，有几个人扯皮非常厉害，为首的是生产部黄经理，还有品质部的一个主管、生产部一个主管以及技术部一个项目工程师也是责任心不强、推卸责任的高手，品质部的章经理也不时会参与扯皮，只是没黄经理严重，但章经理比黄经理更好的一点是：章经理扯完还会去做这件事，而黄经理扯皮纯粹是为了推却责任。

和各主管、工程师和部门经理沟通完毕后，我专门召开了一次主管以上员工的会议，检讨了自己一段时间来工作的过失，并鼓舞大家的士气。在会议上，我针对扯皮和推卸责任，进行了一场《什么是扯皮，如何杜绝扯皮和推卸责任》的培训。

我平时观察，黄经理很喜欢研究权谋之术，特别爱看厚黑学、诡经一类的书，当时购买冲床时，他告诉我他亲自联系了一家公司购买冲床，仅需10多万元，他还可以再和对方侃侃价，暗示公司指派他去采购，结果我派人一了解，这种型号规格的实际价格只要2万元。他平时喜欢恭维上司，让上司犯错误，然后背后却会把上司架在火上烤。唉，做了一年总经理，没想到碰上这么两个人品不佳的下属。

责任心差推卸责任的人，做事不主动的人，不管他有多大优点，也不能用。前几天，邹经理打过电话来，说他老家的工厂转让了，如果公司需要，明年初他可以过来，我比较了一下邹经理和黄经理，邹经理虽然有很多缺点，但还比较负责，会主动做事，而黄经理恰恰没有责任心，也不主动做事。无论是责任心与人品，相比较之下，我还是认同邹经理。

但臻总坚持要给黄经理转正，臻总认为是因培训之事我对黄经理有成见，我当然不否认这也是其中的一个原因。臻总不是非常了解黄经理，于是最后又征询技术部司马经理的意见，司马经理当时怕得罪人、加上和黄经理私下关系还可以，没有表态，结果臻总决定给黄经理转正。

野蛮上司的情惑76

过了几天，黄经理又在下面扯皮，导致问题迟迟得不到解决，司马经理觉得应该站在公司的角度考虑问题，终于找到我和臻总，指出黄经理责任心太差，臻总又和王兴国等人进行了印证，决定辞退黄经理。我想：真是何苦，缺乏自己的判断，前几天坚持要转正，现在黄经理转正的公告都贴出去了，一听司马经理说黄经理不行，又决定辞退，下面的员工都不知道上面在搞什么把戏。一个领导人，最要有自己的主见，用自己的眼光来观察判断人，如果缺乏主见，耳根子太软，就别去决策。

我如果下定决心让一个人走，那是王八吃秤砣铁了心，如果决定留一个人，也是一样铁了心，我相信自己的观察能力，部属可以在面试时伪装自己，但两三个月一定可以发现出来。

果然，两三周后，公司的扯皮风慢慢消失了，章经理的扯皮也慢慢少了点，邹经理也决定过完春节后过来……

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