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第九章 广纳人才知人要善任人才为根本（第1页）

“李嘉诚大全集（..）”！

第九章

广纳人才——知人要善任，人才为根本

家有梧桐树，何愁引凤凰

卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。李嘉诚认为，管理之道，简单来说是知人善任。香港作家何文翔认为，任人唯贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。

知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察干部、确切地了解干部，把每个干部都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长，施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。

好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。通常说，路线确定之后干部就成了决定因素，就是这个意思。

李嘉诚素以唯才是举的用人之道为自家的经典定律。1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事会副总经理；1985年，委任周千和为董事会副总经理。后来，又对二人委以重任：盛颂声负责长实公司的地产业；周千和主理长实的股票买卖。

所以说，家有梧桐树，何愁引不来金凤凰？有李嘉诚这棵梧桐树坐镇，何愁引不来那些人才。一大批精英人士投奔李嘉诚而来，最后，李嘉诚旗下竟然出了数名“打工皇帝”，不能不说是梧桐树的丰硕回报得来的结果。

卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，是一个帅才，就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃、兴趣广泛、知识面宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反馈人才，应选为智囊。有的人忠实坚定、耿直公正、身正行端、平易近人，让他们从事监督工作，定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能忠实执行，既埋头苦干又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任、秘书，一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的不同才能，让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员，必然“犯上多事”，反之，如果让执行人才当智囊，岂不“自欺欺人”？世上无无用之人，贵在所用恰当。

在一次演讲中李嘉诚说：“成功的管理者都应是伯乐，伯乐的责任在甄选、延揽比他更聪明的人才。”

谈到人才，不能不谈到李嘉诚的得力干将李践。李践把自己的经历称之为“从小乞丐到李嘉诚得力干将”的坎坷人生经历，不能不让人想到李嘉诚的“知人”。有记者曾写道：“如果不是亲耳听到他对昔日岁月的回忆，记者甚至很难把眼前这位意气风发的‘不惑’男子与‘乞丐’、‘自卑’等词语联系到一起。”

李践1992年下海与朋友合伙创办自己的公司。他说，正是由于自己8年赚了1.8亿引起了李嘉诚的注意。2000年，李嘉诚的“To”公司出资2.7亿元收购了李践的公司49%的股份，新公司成为Tom户外传媒集团的第一个子公司，由他出任首席执行官。李践说：“从此，我有了更大的施展个人管理才能的舞台。”

李嘉诚为自己的厂子取名长江，正是基于长江不择细流的道理，而他也的的确确是这样做的，也因此，他的企业可以凝聚一心，勇往直前。

选用贤人，知人善用，这样的伯乐自古有之。历史上就有很多如同李嘉诚一样求贤如渴的人物，其中秦穆公就是一例。《资治通鉴》中记载了秦穆公亡马的故事。

在他妻子的陪嫁中，有一个叫百里奚的奴隶非法逃到越国，被逮捕了。百里奚本来是虞国的谋士，因为战败被俘成了奴隶。秦穆公听说他有才，就打算高薪招揽人才，但是不敢声张，最后只用5张羊皮就赎了他。楚人一看百里奚如此不值钱，也就大大方方地放了人。

百闻不如一见，秦穆公一见这位“五羖大夫”，立刻失望地说：“原来年纪这么大了！”的确，那时的百里奚已经70多岁了。但古稀之年的百里奚却说：“要是给大王逮鸟套狼，臣确实是老了点；不过治国安邦，我比当年的姜子牙还年轻10岁呢！”百里奚畅谈天下大事，果然有雄才大略，滔滔不绝，于是秦穆公就让他主持国政。

经过百里奚的推荐，秦穆公又知道了蹇叔。百里奚说了这样一段话：“当年我在齐国游历时，是蹇叔收留了我。我两次听了蹇叔的话，都得以脱离险境；一次没听，就遇上了虞亡遭擒的灾难。”秦穆公一听还有比百里奚更有才的人，连忙派使者请蹇叔出山。百里奚、蹇叔就这样成为他的左、右庶长，秦国从此变得富强起来了。

秦穆公是领导当中求贤若渴的典范。家有梧桐树，秦穆公手下的人才也越来越多。如果不是秦穆公的好才，又怎么会得到这么多人才的举荐呢？

李嘉诚的用人之道，就如同秦穆公选得良臣一样，秦穆公需要贤臣为他打理国家，李嘉诚需要有能力的人帮他负责公司业务。所以，他们不但要做到选贤，还要善任。

而经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。这才是引凤凰的根本所在。

大胆起用新人

白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的人才困境较为严重。

“用人不疑，疑人不用”这是个相当经典的命题，李嘉诚认为，用人要敢于授权，信任对方，合作才能继续。“疑”和“用”的问题是关于信任和授权。无条件的、完全的信任，就要疑人不用，用人不疑。

李嘉诚克服重重阻力，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制定了若干用人措施，诸如开办夜校培训在职工人，选送有培养前途的年轻人出国深造。李嘉诚不仅能在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的新人，而且能在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当合理运用不同才能的新人。因此，他的智囊团里有着一大批朝气蓬勃、精明强干的年轻人。

2008年有一条新闻出的新奇，名字叫“‘北京小学生’打响了长实‘北伐’的第一枪”。其中的主人公大家并不熟悉，堪称绝对新闻。与此同时，令人不禁浮想联翩，对小学生的实力打了个大大的问号。文中的主人公叫郭子威。这一年，长江实业挥军进京收拾“逸翠园”。作为长江实业“北伐”先锋的正是郭子威。奇怪的是，此人竟然无人知晓。但戴着“李嘉诚钦点”这个光环，就说明郭子威并不普通。果然，很快他就得到了一个“滑头新人”的称号。

郭子威有个比喻，“内地房地产尚处于小学阶段，而香港房地产现在是大学阶段”。同样，郭子威现在只是个“北京小学生”，要想成为“潘、王、任”这样的“北京大学士”还得多学习。据说，那时每天上网看北京楼市新闻信息已经成为了郭子威的必修课。果然，郭子威是秉承了长和系稳重谨慎的作风。因为他表示，不对“拐点论”发表任何意见，就不得罪任何人，真是“贼”。为此，郭子威的威力立刻显了奇效，从此成为李嘉诚的先锋军。

事实上，任何企业都是如此。如果企业家要扩大事业，就必须向外招揽新的人才，这一方面可以弥补老臣们胸襟见识上的不足，另一方面也可以利用专业人才，推动企业的进一步发展。因此，一个企业家在不同的发展阶段，就需要不同的人才。新人就是企业新的顶梁柱。

在长江管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。

霍建宁毕业于名校香港大学，随后留美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江会计主任。他利用业余时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证。李嘉诚很赏识他的才学，1985年任命他为长江董事，两年后即提升他为董事总经理。外界的媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”绝不是虚言。事实上，长江的每一次重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的，其能力由此可见一斑。

李嘉诚虽出生于1928年这个动荡的年代，但其核心思想却极为超前，知人要善任，李嘉诚在实践中证实霍建宁确实具备直觉的经商才华后，能不拘一格委以大任让霍建宁十分感动，从而一举成为李嘉诚旗下一员“打工皇帝”。

不只李嘉诚，很多成功的企业家都懂得如何重用有能力的新人。

阿尔弗雷德·斯隆立足于人性的管理哲学，使得他在通用汽车内部的人际管理协调得非常好。

20世纪30年代，美国经济大萧条，凯迪拉克汽车连连亏损，当时的企业高层包括阿尔弗雷德·斯隆正在开会讨论是否应该放弃这个部门，这时德雷斯塔特突然闯入会议室，他要求领导能给他10分钟的时间，让他介绍一个用一年半时间就可以使这个部门扭亏为盈的方案。

在会的高层都为他的鲁莽感到震惊，然而阿尔弗雷德·斯隆十分欣赏他的责任感、主动性、勇气和想象力，当即决定将德雷斯塔特提升为凯迪拉克公司的主管。事实证明，在德雷斯塔特的全面掌控下，不到一年凯迪拉克便起死回生了。这就是阿尔弗雷德·斯隆的成功秘诀。

是的，对于任何一个成功的商人、老板、领袖来说，带有偏见的任用常常为公司带来灾难。而只有客观评价，并且敢于为自己的企业注入新的血液、新的活力，才能让整个公司焕发生机。

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