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2 早起的鸟儿有虫吃（第1页）

“财富知识大讲堂.（..）”！

批注：

大部分亿万富翁都是依靠自己的辛勤劳动，甚至是近乎偏执狂的追求而获取属于自己的财富的。勤奋在他们创造财富的过程中起着非常重要的作用。

大部分亿万富翁都是依靠自己的辛勤劳动，甚至是近乎偏执狂的追求而获取属于自己的财富的。勤奋在他们创造财富的过程中起着非常重要的作用。

英特尔是美国历史上最成功和利润最丰厚的公司之一。它成立30多年以来，赚的钱比其他任何美国半导体商业公司都要多。英特尔制造的电脑芯片是整个信息产业必需的产品。英特尔是人类历史上第一家拥有数万亿美元资本的公司。但是创始人格罗夫却不放松任何对公司的威胁，他总有一种危机感――这种危机感形成于拼命想在纳粹统治下生存下去的少年时期，强化于逃离匈牙利的青壮年时期，并在执半导体工业之牛耳30多年间得到了完善。所有这些都使格罗夫能够预见到危险，并先危险一步采取行动，带领英特尔成功地完成三次战略转移。

英特尔的第一次战略转移发生在1985年。英特尔自1968年成立以来先后成功地开发出存储器和微处理器等产品，至1983年创造了112亿美元的营业额，英特尔可谓成功地走过第一阶段。1983年，英特尔每股股价达123美元，与1971年上市时每股0.3美元相比，在短短12年内增加了40倍，这是经营成功的最佳证明。此时外界环境发生了变化，无论是存储器还是微处理器业务，英特尔都面临着巨大的挑战。存储器方面，日本厂商自20世纪70年代末开始进入美国市场，并且以**投资、财团支持作为后盾，迅速扩大生产能力。1984年格罗夫已经预感到了威胁。果然如此，随后日本公司大幅降价促销，大部分客户被其质高价廉的产品所吸引。英特尔原本是存储器技术的先锋，几乎享有90%的市场占有率；而到了1985年前后，英特尔产品的市场占有率很快下降至两成以下。这让依赖存储器起家的英特尔公司元老们在情感上很难接受，公司内部将存储器视为“骨肉”难以割舍。大家希望能通过加大研究与开发投资，扩大公司生产能力，力挽狂澜。可是由于公司资源有限，将大部分资源投入存储器以后，在微处理器业务发展上的投资就变得微不足道。于是公司出现了一个有趣的现象：公司40%的营业额与100%的利润都来自微处理器，但80%以上的研发费用却花在存储器上。毋庸置疑，英特尔出现了严重的策略失调。经营策略与投资重心都与现实脱节。对于身处其中的英特尔人来说，认识到这一点却是非常困难的，因为他们存在着认知上的失调。此时的英特尔已经成为以微处理器为主的公司，可在认知上却无法摆脱以存储器市场领袖的自许，因此当存储器业务严重亏损时，还是无法壮士断腕，放弃该市场。1985年的一天，格罗夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司困境。格罗夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动?”摩尔犹豫一下回答说：“他会放弃存储器业务。”格罗夫目不转睛地望着摩尔说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手?”于是，格罗夫顶住层层压力，力排众议，坚决地砍掉了存储器生产而把微处理器作为新的生产重点。英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，格罗夫意识到微处理器是一切劳动的核心所在，将英特尔转型为“微型计算机公司”是惟一的出路。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，超过了当年曾在存储器业务中打败自己的日本半导体公司。

英特尔公司的第二次战略转移是在1991年。这次的转型英特尔公司完全采取积极主动的方式。当时他们的微处理器业务经营得有声有色，486奔腾芯片也已顺利批量生产上市。这时全球通讯产业正悄悄地发起一场革命，各种线上服务业务如雨后春笋般出现，个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。英特尔公司的通讯事业部也表现相当优异。于是格罗夫警觉到英特尔应该借着自身在个人电脑上的优势，涉足新成型的通讯与多媒体世界。他还特别将这个新电脑产业命名为“个人电脑与通讯工业”。在第二次转型过程中，格罗夫就在1991年的公司股东大会上，以个人电脑表演影像沟通，当场与散居世界各地的人进行视频会议，让所有员工体验个人电脑在通讯与图形影像处理能力上的进步，以了解公司转型的必要性。1991年11月在拉斯维加斯电脑展上，格罗夫在专题演讲现场又表演了一回，再次加深所有人对转型方向的认同。

英特尔公司的第三次战略转移发生于1997年。英特尔公司的创始人之一摩尔在1975年预言计算机芯片的威力每18个月增加一倍。格罗夫作为首席执行官所做的一切就是完美地兑现这一“定律”。英特尔持续不断地为PC机厂商提供最新的芯片以驱动每一代崭新的、激动人心的个人计算机。但摩尔定律并不是一个物理定律，而是一个“技术和商务”的定律。摩尔定律不断在一个个规律的周期中得到证实：计算机制造商和软件公司开发的新功能和程序要求更加强大的计算机功能；英特尔不断生产出新的芯片满足需求。英特尔用其利润再投资开发生产新的芯片，为进入下一个周期做好准备。看上去这个循环完美无缺，可一旦这个趋势停止，人们不去买拥有更多功能的芯片，就没有资金开发下一轮的新产品。忧心忡忡的格罗夫意识到把生产建立在别人为其创造的需求上无异于自杀。于是在1997年前后格罗夫又迈出了激进的一步，他要把英特尔由产品的供应商转变为世界领袖和主导潮流的公司。格罗夫宣告，英特尔将创造需求。他解释说：“如果我们不能使计算机变得更有用，将没有人需要我们在今后几年中生产出的芯片。所以我们得为自己的微处理器创造用户和用途，靠开发、投资和观念的转变使市场成长，我们就能够赚钱。为了向生死攸关的战略转移，早在几年前，格罗夫就已经实行了看似与制造芯片无关的一系列计划。他投资于与微处理器没有多少关联的项目，但却促进了市场的发展。格罗夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须经历的最大磨难。”然而格罗夫成功地带领英特尔公司度过了磨难。他曾经说：“在这个行业里，我有一个规则：要想预见今后十年会发生什么，就要回顾过去十年中发生的事情。”过去的十年中，格罗夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司，在这一过程中，他给英特尔打上了不可磨灭的印记。而在今后的发展中，失败和成功都将以十倍速的节奏发生，在这样的情况下生存之道何在?格罗夫说：“在雾中驾驶时，跟着前面车的尾灯灯光会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心和能力。而在我看来，做一个追随者是没有前途的。早早行动的公司将是影响未来工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”

批注：

做一个追随者是没有前途的。早早行动的公司将是影响未来工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。

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